O Balanced Scored Card no Sector Público

O Balanced Scored Card no Sector Público

Por: José Veloso da Costa

Resumo:

O presente trabalho aborda o Balanced ScoreCard (BSC), como uma ferramenta do Controlo de Gestão de grande relevância para medição do desempenho da empresa e que está a ser adaptada ao Sector Público (e Sector Não-Lucrativos) na perspectiva de criação de valor e promover a eficácia nas organizações.

A Balanced ScoreCard ou simplesmente BSC é um meio que permite aos gestores, decisores e dirigentes das organizações ou instituições fazerem análises prospectivas e, de igual modo, ter uma visão global da organização, o que é se torna útil para formular ou reformular as estratégias.

Quanto a metodologia, recorremos a leituras exploratórias e um breve análise bibliográfica e documental a artigos científicos, livros e documentos.

Palavras-chave: Balanced ScoreCard, Eficiência e Sector Público.

Sumário: Introdução; 1. Conceito; 1.2 Perspectivas do BSC; 1.3 A implementação do BSC; 2. Balanced Scored Card no Sector Público; 2.1 Dificuldades de implementação; Conclusão; Referências.

Introdução

O Balanced ScoreCard (BSC)

«O Scorecard permite aos gestores ver a respiração e a totalidade da empresa»

Kaplan e Norton, 1993

O Balanced ScoreCard ou BSC surgiu nos finais do séc. XX na sequência de interrogações surgidas em torno de um mecanismo que pudesse servir de guia para futuras acções das empresas, assim como mudanças na economia e negócios a nível mundial.

Em 1992, o Professor Robert Kaplan da Universidade de Harvard e David Norton, consultor da zona de Boston, publicam na Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro) o artigo «The Balanced Score Card-Measures that drive performance», apoiados num estudo que desenvolveram numa empresa, Pinto (2007, 40).

Antes do BSC, as empresas usavam indicadores financeiros, para avaliarem valores tangíveis como lucro, cash flow, rentabilidade, retorno de investimento, património imobiliário, equipamentos, stock, etc. (Silva: 2013, p38).

O BSC deve ser usado pelos gestores, dirigentes e responsáveis das organizações tenham uma noção clara dos objectivos preconizados e (re)definir ou corrigir a estratégia delineada. Em outras palavras, é aproveitarmos a experiência para melhorar o foco.

A medição e gestão da performance nas décadas anteriores, baseava-se quase exclusivamente na informação financeira, não se mostrava adequada a nova realidade das organizações onde era necessário incorporar valores intangíveis, (Pinto:2007, p37).

Passados 24 anos, o BSC é tido como um meio imprescindível nas lides empresariais no que toca ao planeamento estratégico das empresas privadas, instituições públicas, organizações sem fins lucrativos, devido a competitividade inerente a globalização e aproximação dos mercados, assim como incertezas e ameaças em relação ao futuro.

1.      CONCEITO

O Balanced ScoreCard ou BSC é um painel de instrumentos que permite ter uma visão panorâmica da empresa[1]. O BSC mostra onde se deve competir, que clientes conquistar e o que é necessário para fazer criar valor para os mesmos (Ramos & Gonçalves:2002 citados por Ribeiro: 2005).

Essa definição mostra o carácter prospectivo da análise, contrariando a análise do desempenho passado. O termo panorâmico indica que o gestor tem uma visão ampla da organização e não apenas na parte financeira (lucros, rentabilidade, rendibilidade, etc).

O BSC também é visto como uma instrumento de medida para ser o driver fundamental da actividade, assistindo quer as acções realizadas quer o caminho pretendido, para coincidir com a missão e os objectivos estratégicos (Carvalho & Filipe, 2014).

Este inclui indicadores financeiros e complementa-os com indicadores não financeiros sobre a satisfação dos clientes, os processos internos, as actividades de inovação e melhoria da organização, (Silva:2013).

A filosofia do BSC assenta na visão global da estratégia das organizações, apoiada em quatro perspectivas - financeira, clientes, processos e aprendizagem e crescimento, nas quais são fixados indicadores que têm que funcionar de forma integrada (Balanceada) estabelecendo relações de causa e efeito entre todas perspectivas, (Pinto:2007, p40).

Na perspectiva de Costa (2009), o BSC reflecte o equilíbrio entre diversos elementos. «É gerado a partir da Missão, Valores, Visão e Estratégia da Organização e constituído por várias componentes relacionadas entre si (Objectivos →Indicadores →Metas →Iniciativas) fornecendo aos líderes uma ferramenta de gestão com benefícios relevantes na gestão do seu negócio, nomeadamente:

·         Mobiliza a gestão de topo para a liderança do projecto de mudança;

·         Clarifica a estratégia de uma forma perceptível e implementável por todos os membros da organização;

·         Focaliza a organização na execução da estratégia e na obtenção de sinergias entre os vários níveis e áreas de responsabilidade funcional.

Ilustração 1 Balanced Scored Card

Fonte: pt.wikipedia.org

Para Silva (2013), o BSC tem como enfoque propor uma relação causa-efeito entre as áreas estratégicas da organização, bem como uma vinculação entre o cumprimento dos objectivos estratégicos e os sistemas de incentivos dos colaboradores.

OBSC explora o paradigma do mercado (costumer perspective), o paradigma da organização (internal perspective) e o paradigma do accionista (financial perspective), aliado a essa tríade a componente de inovação e aprendizagem (learning perspective) (Carapeto & Fonseca, 2014).

1.2  PERSPECTIVAS DO BSC

De acordo com Pinto (2007), o BSC tem quatro perspectivas, cada uma delas relacionada com uma questão estratégica, nomeadamente:

1 – Financeira - «Como deveremos ser vistos pelos nossos investidores?»

2- Clientes - «Como devemos ser vistos pelos nossos clientes?»

3- Processos - «Em que processos teremos de ser excelentes?»

4- Aprendizagem e Crescimento - «Como poderemos desenvolver capacidades de mudança e de crescimento?»

Para cada uma das perspectivas supracitadas estão associados indicadores ou drivers que têm como finalidade avaliar o grau de cumprimento dos objectivos traçados pela organização.

Quadro 1 – As quatro perspectivas do BSC

Perspectiva	Elo na cadeia de geração de valor	Conceito a ser perseguido	Pergunta crítica
Perspectiva financeira	Geração de valor aos mantenedores	Define a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão convertidos em valor tangível.	Para sustentar financeira nossa missão, em que devemos nos concentrar?
Perspectiva clientes	Geração de valor ao aluno	Esclarece as condições que criarão valor para os alunos.	Para realizar nossa visão, como devemos parecer aos olhos de nossos alunos?
Perspectiva interna	Processos estratégicos	Identifica os processos que transformarão ativos intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros.	Para satisfazer nossos alunos, em que processos operacionais devemos ser excelentes?
Perspectiva de aprendizado e crescimento	Ativos intangíveis	Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor.	Como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Adaptado de Maurício Garcia - MGAR Gestão e Tecnologia Educacional

                                                                                                                                                                      

De acordo com Carvalho & Filipe (2014), o BSC como ferramenta de controlo de gestão permite:

1.      Balanceamento entre desempenho financeiro e não financeiro.

2.      Balanceamento entre medidas externas e internas.

3.      Balanceamento entre o alcançado no passado e as medidas que procuram predizer o futuro.

4.      Conjunto consistente de medidas que criam base firme para a medição do progresso e para o estabelecimento de comparações.

5.      Conjunto de medidas únicas que comuniquem a direcção estratégica e objectivos qualitativos e quantitativos.

6.      Mecanismo para estimular a acção a partir dos resultados do processo de medição.

7.      Mecanismo que permita rever e aprender com a informação que as medidas permitem ou propiciam.

Além das 7 funções que apresentadas no parágrafo anterior, adicionamos a entendimento de  Carapeto & Fonseca (2014) que referem-se ao BSC como sistema de medição de desempenho que serve para: i) Determinar a posição inicial da empresa; ii) Comunicar a direcção ou o caminho; iii) Facilitar a aprendizagem e iv) Influenciar comportamentos.

A adopção cada vez maior do BSC por parte das empresas se prende ao facto de ser um útil instrumento de medição do funcionamento e desempenho dos vários escalões da firma, em várias alturas do ano.

1.3 IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

Para abordar a implementação do BSC nos socorremos a Pinto (2013) que defende que em qualquer tipo de organização consiste num trabalho de reflexão para indicar três conceitos fundamentais.

Missão – Porque existimos? Onde estamos?

«O ponto de partida de qualquer sistema de avaliação do desempenho deve ser uma declaração clara da missão, dos objectivos e da consequente estratégia da organização.» (Clarke, 2000).

Valores – Que princípios e crenças nos orientam?

Os valores são os alicerces em que se sustenta uma organização. Eles representam as crenças mais profundas demonstradas através do comportamento quotidiano. Os valores de uma organização são um anúncio aberto sobre o que se espera do comportamento organizacional.

Visão – Para onde vamos? Qual o nosso destino?

A visão é uma declaração de intenções que define o posicionamento da organização no futuro.

A Estratégia

É a determinação de objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção de acções adequadas e a afectação de recursos para atingir esses objectivos (Chandler, 1962).

2.      BALANCED SCORECARD NO SECTOR PÚBLICO

É sabido que o BSC foi criado para o sector privado, porém dadas as tendências da Nova Gestão Pública e a busca da eficiência para o sector público, começou-se experimentar esta ferramenta. Contudo, Pinto (2013) alerta que nem todos os conceitos do BSC, mesmo com linguagem adaptada, podem ser transpostos para os serviços públicos. Todavia, o tema de maior enfoque actual - o alinhamento tem uma total aplicabilidade.

O sector público tem características próprias que o distinguem do privado, a começar pelo ciclo político, a hierarquia, normas legais estritas e, devido a conjuntura económica financeira mundial, há a escassez de recursos. Desse modo, no Sector Público e no Sem Fins Lucrativos, os responsáveis deverão tirar proveito do modelo para alavancar o desempenho, porquanto o mesmo combina a informação financeira, de contabilidade de gestão e informações não financeira.

Ao adapta-lo ao sector público é importante que se altere a perspectiva financeira para a perspectiva do cliente (utente), dando assim maior destaque no modelo. Daí que Paul Niven (2003, p27), apresenta três grandes alterações, ao modelo original, nomeadamente “Missão, Stakeholders, Finanças/Orçamento, Clientes, Processos Internos e, por fim, Aprendizagem e Consumo”.

Segundo Silva, a perspectiva financeira, à partida, é uma das que faz menos sentido, uma vez que quando aplicada ao sector não-lucrativo ou públicas, falar-se de indicadores financeiros não parece muito aplicável (2009).

Na Administração Pública, o BSC potencia a razão principal da sua existência (servir os clientes e eleitores e não apenas controlar os gastos orçamentais) e permitir a comunicação aos eleitores e os empregados, dos resultados e dos indutores de actuação que permitirão atingir os objectivos estratégicos (Kaplan e Norton:1997, 121 citados por Ribeiro, 2009).

Para alguns especialistas, O BSC ao ser aplicado no Sector Público estimularia a inovação de processos, eficácia, redesenhar os serviços e da relação entre os stakeholders (responsáveis, funcionários e cidadãos/clientes).

		Ilustração 2 Balanced Scored Card no Sector Público e Sem Fins Lucrativos

 

A adaptação do Balanced Scorecard aos Serviços Públicos e às Organizações Sem Fins Lucrativos implica introduzir algumas modificações na “geografia” do modelo original, de formas a que o mesmo possa adequar-se às questões específicas da gestão estratégica destes dois sectores. As principais alterações são[2]:

·         A missão desloca-se para o topo do BSC;

·         A perspectiva clientes sobe na hierarquia do modelo;

·         A perspectiva financeira não é dispensada;

·         A perspectiva dos processos internos tem que ser reanalisada;

·         A perspectiva aprendizagem/crescimento cria os alicerces do BSC;

·         A estratégia continua a ser o tema central do BSC.

Espera-se que a adopção do BSC pelas instituições públicas tenha como finalidade alinhar a estratégia organizacional aos objectivos preconizados e concomitantemente melhorar a performance da organização. É necessário ter uma visão horizontal dos processos e deve ser orientado para os cidadãos e empresas.

2.1 DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO

A literatura aponta que a adaptação do BSC comporta alguns constrangimentos, por esse facto Niven (2003), aponta dificuldades na implementação do Balanced Scorecard no sector público:

·         Dificuldades na medição dos resultados finais;

·         Encarar os resultados alcançados como veículo de punição;

·         Definição da missão;

·         Dificuldades por parte dos cidadãos em entender os resultados negativos;

·         Legislaturas curtas que interferem na implementação dos sistemas;

·         Cultura visa desconfianças nas soluções empresariais.

·         Existência de menor competitividade, o que dificulta a introdução de alterações;

·         Limitações técnicas;

·         Limitação da qualificação dos recursos humanos

·         Restrições orçamentais.

Apesar das vantagens atribuídas ao BSC quer no sector público quer no privado, Carvalho & Filipe (2014), criticam a desproporcionada ao desempenho retrospectivo como base para guiar o futuro a seguir a organização, assim como resumir a implementação do BSC a sistemas métricos e softwares, em detrimento do compromisso dos colaboradores da empresa ou instituição pública. 

CONCLUSÃO

Desde a sua criação no fim do século XX, princípios dos anos 90, o Balanced Scorecard se tornou um sistema ou mecanismo de mensuração do desempenho das organizações não só nos EUA, desde o sector privado, onde inicialmente surgiu, para o sector público, passando pelas Organizações Sem Fins Lucrativos e as organizações com fins militares.

A ferramenta em questão, tornou-se eficaz para avaliar a posição da organização, indicar o enfoque, determinar áreas importantes ou prioritárias, dinamiza o fluxo da informação e do know-how, assim como influencia os comportamentos dos membros da organização, adequando-os às reais necessidades e aspirações dos clientes ou utentes.

Pelo facto do Balanced Scorecard ser visto como fundamental para gerir a estratégia, bem como torná-la perceptível e transmiti-la aos membros da organização. Assim, a sua aplicação no sector público deve ter resultados positivos, porquanto ajuda a melhorar os níveis de eficácia, eficiência da Administração Públicos e a definição de objectivos que vão de encontro as necessidades do cidadão/utente.

Referências

·         CARVALHO, José Crespo e FILIPE, José Cruz (2014), MANUAL DE GESTÃO ESTRÉGICA – Conceitos, Prática e Roteiro, 4ª edição, Sílabo, Lisboa.

·         COSTA, Ana C.A.,(2009) APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD EM INSTITUIÇÕES DO SECTOR PÚBLICO NÃO LUCRATIVO - Estudo de Caso Instituto Portalegre, ISEG, Universidade Técnica de Lisboa (Tese de Mestrado).

·         RIBEIRO, Nuno B., 2005, O BALANCED SCORECARD E A SUA APLICAÇÃO ÀS INSTITUIÇÕES DO ENSINO SUPERIOR PÚBLICO, Universidade do Minho, Braga (Tese de Mestrado).

·         SILVA, Rui F.P., 2009, O BALANCED SCORECARD APLICADO À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Um Modelo Aplicável A Uma Instituição De Ensino Superior, Universidade do Porto (Tese de Mestrado).

·         GARCIA, Maurício, 2006, UM MODELO DE BALANCED SCORECARD APLICADO A INSTITUIÇÕES PRIVADAS DO ENSINO SUPERIOR, Março de 2006, http//buiatria.org.br

·         SILVA, Eduardo Sá, 2013, Dicionário de Gestão, vidaeconómica, Porto.

·         PINTO, Francisco, 2007, BALANCED SCORECARD –Alinhar Mudanças, Estratégia e Performance nos Serviços Públicos, Sílabo, Lisboa.

·         PINTO, Francisco, BALANCED SCORECARD – Adaptações ao Sector Público e às Organizações Privadas Sem Fins Lucrativos, Universidade do Algarve (ESGHT) in www.franciscopinto.pt

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[1] Vide Dicionário de Gestão, Vidaeconómica, Porto, 2013.

[2] Balanced Scorecard – Adaptações ao Sector Público e às Organizações Privadas Sem Fins Lucrativos, Francisco José Simões Pinto, fjsimoespinto@sapo.pt, Universidade do Algarve (ESGHT)